Pimp my management

Etude de cas, User Experience

29 mai, 2018

Avant de savoir comment les startups et les agences digitales arrivent à bousculer les modèles de management, revenons avant tout sur ce qu’est le management et jetons un oeil sur son histoire.
Sa définition contemporaine est la suivante : “ensemble des techniques de direction, d’organisation et de gestion de l’entreprise”.
Toutefois, avant d’arriver à cette définition contemporaine dans laquelle nous parlons déjà d’entreprise, bien des étapes ont été franchies.

Rétrospective

Depuis le jour où les humains ont décidé de se réunir en groupes de vie ou de travail en s’attribuant une quête, un but et des objectifs à atteindre, une première forme de management est née. Certes, dans une forme plus simple et moins structurée, un individu doté d’un rôle et de responsabilités avait déjà pour objectif d’encadrer un groupe de personnes, de leur donner des rôles et de les accompagner individuellement dans l’accomplissement de leurs tâches afin d’atteindre des objectifs individuels qui, réunis, permettent l’accomplissement de l’objectif ou des objectifs communs. Les égyptiens et les romains, ils faisaient quoi à votre avis ?!

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C’est plus autour du XVIIIe siècle que les premières traces et ouvrages sur le management apparaissent. A cette époque, le management était davantage appliqué à l’organisation de la vie familiale, sur un principe d’organisation de la vie personnelle avec un budget, des acteurs et des objectifs simples comme complexes.

Puis le management est arrivé à vitesse grand V dans le monde de l’entreprise, basé sur une vision de type : “une entreprise est composée de machines, d’outils et d’hommes. Comment travailler autrement et optimiser notre productivité ? Faisons-donc évoluer nos machines ». Malheureusement, cette démarche n’atteignant pas les résultats escomptés, c’est à ce moment là que les entreprises et leurs dirigeants se concentrent sur l’homme et l’organisation, sur les principes de la dimension verticale et de la dimension horizontale. Le principe étant de dissocier les tâches de conception et d’ingénierie des tâches de production/exécution, puis de décomposer l’organisation de la production en tâches simples et contrôlables dans le but de l’optimiser pour gagner en productivité.

De là, les premières lueurs du management dans l’entreprise apparaissent avec des principes encore utilisés aujourd’hui : le manager observe son équipe, fixe des objectifs et structure l’organisation puis documente la connaissance.

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Une transition

Pendant longtemps les entreprises ont appliqué et – appliquent encore – un modèle managérial très marqué et hiérarchisé. Un modèle où les uns produisent et les autres observent, tirent des conclusions, lisent les chiffres, ajustent par le recrutement ou le licenciement… Mais sont-elles dans le vrai et apportent-elles un modèle pérenne ?

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L’efficacité de la production a toujours été au cœur des préoccupations mais trop souvent pilotée par un management éloigné de la réalité du terrain, des problématiques du day to day et des réels besoins des équipes. Certaines entreprises, une fois l’organisation idéale en place et efficace à un instant T, se sont concentrées sur l’idée de faire évoluer leurs moyens matériels sans penser que les hommes qui composent cette entreprise sont dotés :
– D’un savoir qui peut sortir de leur domaine de compétences identifié dans l’entreprise.
– De la capacité de partager leur savoir et leur manière de travailler.
– D’une volonté de perfectionner leurs propres outils et de s’organiser entre eux.

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Du pouvoir individuel à la prise de conscience du groupe

Les organisations ont très vite constaté que l’intelligence de l’entreprise n’était pas seulement au cœur de l’équipe qui pilote et manage, mais également et surtout au cœur de l’équipe qui produit. La question à se poser autour de cette prise de conscience est : “Comment créer une organisation où le management sera crédible par son expérience, son expertise, sa capacité à comprendre les métiers, pour adapter cette organisation en continu, adapter les outils, puis former
les hommes  ? »

En effet, l’évolution des sociétés et des modèles sociétaux a vu naître plusieurs générations de salariés formés et spécialistes du management sous toutes ses formes : management de l’entreprise, de l’innovation, de l’humain, du cholestérol, de son couple, de ses enfants, des enfants des autres… Tout devient management et manageable.

Que cette envie soit motivée par un besoin de contrôle sur soi et des autres ou de reconnaissance des autres importe peu… Ces spécialistes jetés dans la « cage aux lions » au milieu d’équipes dotées d’une expertise forte, acquise « à la force du poignet », parfois de génération en génération, se sont vus très vite rattrapés par la désagréable sensation de ne plus rien contrôler : comment une ou plusieurs personnes, formées à une spécialité d’encadrement de manière généraliste, peuvent-elles comprendre des métiers, s’approprier le quotidien et la réalité de terrain d’une équipe de spécialistes ?

Evolution du modèle managérial

C’est en réfléchissant à cette problématique, ainsi que pour répondre à notre première question, qu’un bon nombre d’agences digitales et de startups se sont vues dans l’obligation de bousculer ce modèle. Tout d’abord en abordant le sujet de la “responsabilité” dans le travail en équipe. Toutes les personnes membres d’un groupe de travail sont dotées d’un rôle et de responsabilités servant à l’objectif final du groupe et du client.

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En entrant par la porte de la responsabilité et l’initiative, les membres de l’équipe s’inscrivent dans une dynamique entrepreneuriale où les résultats de ce groupe d’individus résonnent directement sur l’entreprise au global : “Je ne suis plus un exécutant d’une tâche ou d’un groupe de tâches servant à fournir un livrable, mais je deviens un membre actif d’une équipe qui œuvre pour une organisation dont j’ai compris les enjeux et les objectifs”. L’idée paraît simple, mais elle passe surtout par une compréhension des enjeux et de la finalité de l’effort, puis d’une transparence de l’entreprise sur ses objectifs, ses succès et ses difficultés.

Dans un premiers temps, certaines organisations ont tenté de mettre en place des individus en charge de manager ces équipes, puis des managers pour manager le manager de ces équipes, ou encore des managers de managers et enfin des head of manager du manager… Et se sont très vite aperçues des failles et défaillances de ce “mille-feuilles” organisationnel :
– Des plafonds de verre s’installent sur les membres de l’équipe projet.
– On revient au modèle détaillé plus haut, où le manager des manager est tellement éloigné de l’équipe projet qu’il en perd sa crédibilité, ne contrôle plus rien, et atteint une perte de confiance en lui et son travail.
– L’équipe projet s’essouffle à exécuter la vision unilatérale d’une chaîne de managers, qui finalement ne savent plus pourquoi ils managent, ni qui, ni dans quel but. A ce moment là, l’organisation repose sur une chaîne dite d’« effet dominos ».
– Le canal de communication est coupé entre l’équipe projet et le décisionnaire.
– Les membres de l’équipe projet se séniorisent moins vite sur leur propre métier puisqu’ils sont infantilisés par ce contrôle permanent présent à tous les étages pour justifier le poste de chacun. Le plus handicapant étant qu’ils aspirent à aller vers une évolution à laquelle ils n’ont jamais été préparés. En effet, leur manager contrôle minutieusement les tâches de chaque membre de l’équipe et ne peut passer du temps à former et faire évoluer le groupe.
– Cette organisation génère des coûts importants pour l’entreprise, favorisant l’investissement sur le contrôle plutôt que l’innovation et la formation.

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Certaines agences digitales et startups ont adapté et ré-agencé ce modèle sans réellement le revoir. Par contre, d’autres irréductibles Gaulois ou Anglo-Saxons ont su re-transformer ce modèle, ou bien mieux encore, créer des entreprises sur un modèle de management totalement différent et basé sur :
– Une organisation dotée de cycles de décision court et d’actions rapides. L’équipe voit ainsi que les décisions se prennent rapidement et que l’adaptation est au cœur des préoccupations.
– Le recrutement de managers dotés d’une expertise terrain, capable de comprendre et d’agir sur les problématiques et les besoins de leur équipe. De plus, ces managers sont acteurs et producteurs, plutôt qu’ « inspecteurs des travaux finis ». Ils ont donc une crédibilité renforcée auprès des équipes, et celle-ci passe aussi par l’explication et l’accompagnement.


– Une transparence sur l’activité de l’entreprise, c’est à dire sur les chiffres et les objectifs afin de permettre aux équipes d’avoir un aperçu de l’objectif à atteindre, pour inscrire leur travail dans une vision partagée.
– L’encouragement des équipes à réfléchir en dehors du cadre pour axer les sujets sous l’angle de la solution et de la positivité.
– La co-construction, toujours, pour que l’adhésion passe par l’appropriation d’un sujet auquel on participe activement. Le groupe appartient à ceux qui participent à sa construction.
– La compréhension des problématiques et la maîtrise des technologies pour agir au service du groupe. En effet le management dans une entreprise passe par une capacité du manager à réfléchir au nom du groupe, pour le groupe et dans l’intérêt du groupe. Cela passe par un travail sur soi-même, certains diront même un travail psychologique. Mais l’intérêt est bien de laisser de côté sa personne et ses objectifs personnels pour laisser place au travail et à la valeur d’un groupe.

Cela passe aussi sur la capacité du manager à pouvoir recruter des personnes plus performantes que lui : il devra en passer par là pour comprendre son métier.

Son rôle n’est pas d’être le meilleur dans tous les domaines mais plutôt de comprendre les forces et les faiblesses individuelles, de savoir réagir rapidement pour ainsi toujours maintenir l’équilibre du groupe : comprendre la vue macro pour agir en micro.

 

En somme, la gestion des groupes et du travail a évolué avec le reste de notre quotidien. Toutes les nouveautés ne sont pas parfaites, mais elles représentent une volonté de progresser, et lorsqu’elles apportent des résultats positifs sur les hommes et les organisations, il est parfois bon d’oser se lancer !

Si cette aventure peut impressionner, laissez-nous vous rassurer, il n’y a pas de ceinture noire du management, mais uniquement une capacité propre à chaque manager, à aimer l’Humain, le comprendre, se remettre en question et s’adapter lui même à cette belle aventure qu’est le travail en équipe.

 

Sources :

Wikipédia – Management: https://fr.wikipedia.org/wiki/Management#Management_versus_gestion

Thibault Le Texier – Le maniement des hommes – Essai sur la rationalité managériale – édition la découverte

The Principles of Scientific Management – une monographie publiée par Frederick Winslow Taylor en 1911.

Article du nouvelobs – Histoire du management : « L’efficacité devient une fin en soi » – Par Claire Richard

 

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